Бизнес-коучинг

К:Википедия:Статьи без источников (тип: не указан)

Бизнес-коучинг (англ. Business — бизнес, предпринимательство, и англ. coaching — инструктирование, наставничество, тренировка, занятия с репетитором) — система профессиональных взаимоотношений между специалистом по развитию и росту бизнеса, а также повышение мотивации(коучем) и клиентом, выражающаяся в поддержке и сопровождении человека до получения им необходимого результата в соответствии с его потребностями.

Коучинг, как направление деятельности и консультирования, выделился из спорта и затем долгое время использовался в менеджменте, получив название бизнес-коучинг (англ. business coaching).

Определение

Особенно это актуально для малого и среднего бизнеса, где весь бизнес контролируется и управляется зачастую одним человеком. Именно поэтому задача коуча уделить внимание анализу решений руководителя, а также связи принятых решений и личной жизни, которая почти всегда влияет на повороты всего бизнеса. Часто бизнесмены не отделяют работу от отдыха, друзей от коллег, поскольку их дело и полученные результаты напрямую влияют на их жизнь и жизнь их близких».

Корпоративный коучинг

Цели:

• развитие, создание или определение четкого видение управляющими менеджерами корпоративных целей и всех способов их достижения
• создания четкого плана действий
• развитие, получение или создание инструментария для работы со своей командой с целью достижения корпоративных целей
• создание корпоративной культуры
• повышение эффективности

Коучинг для руководителей

Обычно это узкоспециализированный коучинг для руководителей по отдельным бизнес-вопросам:

• коучинг по новому бизнесу
• коучинг по преобразованию бизнеса
• коучинг по финансам в бизнесе, развитие корпоративных стандартов, выбор и наследование зарубежного опыта
• коучинг по выгодному партнерству
• коучинг по построению деловых отношений
• коучинг по маркетингу
• коучинг по управлению персонала
• коучинг по эффективной рекламе
• коучинг по ценовой стратегии
• коучинг и другое

Модели коучинга

• ПРАВДА — модель коучинга для развития сотрудников и руководителей среднего звена, где:

П — Проблема и её осознание; Р — результат, который можно получить при устранении проблемы; А — анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека; В — Взгляды или что в моих убеждениях нужно изменить, чтобы добиться нужного результата; Д — действия, которые необходимо предпринять; А — анализ результативности нового типа поведения.

• GROW — модель коучинга для работы над достижением личных профессиональных целей и для постепенного изменения своей позиции в отношении этих целей.

Аббревиатура GROW определяет ключевые точки, через которые человек должен пройти вместе с наставником.

В каждой точке существуют определенные вопросы, которые коуч задает.

Цель (Goal):

• На какую тему хочешь поговорить?
• Какого результата ждешь впоследствии?
• Имея возможность исполнить любое своё желание, что бы ты предпочел?
• Реалистично ли оно на самом деле?
• Какие результаты нашей беседы тебе нужны, чтобы ты посчитал, что провел это время с пользой?
• Из происходящих в данный момент времени бесед, явлений, какие из них ты не захотел бы обсуждать и наблюдать?
• Какие явления/обсуждения ты бы предпочел понаблюдать?
• По окончании беседы, что бы ты решил изменить?
• Какого результата ты ждешь от беседы?
• Сможем ли мы достичь этого результата за предоставленное нам время?
• Назови самый отличный и полезный результат?

Реальность (Reality):

• В каком состоянии ты пребываешь в данный момент времени?
• Какие причины заставляют чувствовать себя так^[как?]?
• Когда совершаются эти события^{[какие?]}?
• Насколько часто они происходят в твоей жизни?
• Какой ты имеешь эффект^[что?] от происходящего?
• Какие ещё факторы имеют отношение к этому?
• Кто ещё причастен к этим событиям?
• Что ты обдумал по этому поводу?
• Что совершено на данный момент из этого^[чего?]?
• Какие последствия имели эти действия?

Возможность (Opportunity):

• Какие действия ты сможешь совершить, чтобы исправить ситуацию^{[какую?]}?
• Какие у тебя еще есть альтернативы этому выбору?
• Назови возможности для таких действий, не зацикливаясь на их реальности
• Какие действия ты уже применял при подобной ситуации?
• Были ли решены эти проблемы в прошлом успешно?
• Какое решение увидел бы авторитетный для тебя человек?
• Хочешь ли ты услышать мое мнение по этому поводу?
• Каких вариантов придерживаешься ты?
• Назови преимущества и недостатки, которые скрыты при неглубоком обсуждении
• Какие из решений интересны тебе?
• Оцени свою личную заинтересованность в этих вариантах по 10-балльной шкале. Оценка должна быть не ниже 8, иначе тебе необходимо сократить объём и увеличить время. При повторной оценке ниже 8 от этих решений стоит отказаться.
• Какой из вариантов ты бы хотел осуществить на деле?

Намерение (Word):

• Какой будет первый шаг для осуществления данного варианта?
• Назови последующие твои действия
• В какое время конкретно ты их совершишь?
• Какие сложности могут тебе помешать?
• Какими способами ты будешь с ними справляться?
• В какой поддержке ты еще нуждаешься? Кто может её осуществить?
• Как и когда ты сможешь получить эту поддержку?

Плюсы коучинга

• Повышение эффективности. Коучинг помогает выявить лучшие качества людей и команд, чего не происходит при традиционном инструктаже.
• Ускорение обучения. Коучинг ускоряет и улучшает обучение, дает возможность сотрудникам развиваться прямо на рабочем месте, не теряя времени.
• Улучшение взаимоотношений. Коучинг подразумевает диалог и интерес к ответам собеседника, показывающий, что человека ценят и уважают.
• Экономия времени начальника. Благодаря коучингу сотрудники становятся более самостоятельными и инициативными, высвобождая время руководителя.
• Больше креативных идей. Коучинг и создаваемая им атмосфера способствуют росту творческого потенциала всех членов коллектива: никто не боится насмешки или наказания.
• Оптимальное использование людей, навыков и ресурсов.
• Большая гибкость, умение приспособиться к переменам.
• Усиленная мотивация персонала. Коучинг помогает каждому обрести мотивацию.

Литература

• Джон Уитмор. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом = Coaching for Perfomance: Growing Human Potential and Purpose. — М.: «Альпина Паблишер», 2012. — 312 с. — ISBN 978-5-9614-1972-6.
• Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев, Эмма Борчанинова, Анна Глотова, Оксана Жигилий. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 279 с. — ISBN 978-5-9614-4582-4.

Отрывок, характеризующий Бизнес-коучинг

Осенью семейство Ростовых вернулось в Москву. В начале зимы вернулся и Денисов и остановился у Ростовых. Это первое время зимы 1806 года, проведенное Николаем Ростовым в Москве, было одно из самых счастливых и веселых для него и для всего его семейства. Николай привлек с собой в дом родителей много молодых людей. Вера была двадцати летняя, красивая девица; Соня шестнадцати летняя девушка во всей прелести только что распустившегося цветка; Наташа полу барышня, полу девочка, то детски смешная, то девически обворожительная.
В доме Ростовых завелась в это время какая то особенная атмосфера любовности, как это бывает в доме, где очень милые и очень молодые девушки. Всякий молодой человек, приезжавший в дом Ростовых, глядя на эти молодые, восприимчивые, чему то (вероятно своему счастию) улыбающиеся, девические лица, на эту оживленную беготню, слушая этот непоследовательный, но ласковый ко всем, на всё готовый, исполненный надежды лепет женской молодежи, слушая эти непоследовательные звуки, то пенья, то музыки, испытывал одно и то же чувство готовности к любви и ожидания счастья, которое испытывала и сама молодежь дома Ростовых.
В числе молодых людей, введенных Ростовым, был одним из первых – Долохов, который понравился всем в доме, исключая Наташи. За Долохова она чуть не поссорилась с братом. Она настаивала на том, что он злой человек, что в дуэли с Безуховым Пьер был прав, а Долохов виноват, что он неприятен и неестествен.
– Нечего мне понимать, – с упорным своевольством кричала Наташа, – он злой и без чувств. Вот ведь я же люблю твоего Денисова, он и кутила, и всё, а я всё таки его люблю, стало быть я понимаю. Не умею, как тебе сказать; у него всё назначено, а я этого не люблю. Денисова…
– Ну Денисов другое дело, – отвечал Николай, давая чувствовать, что в сравнении с Долоховым даже и Денисов был ничто, – надо понимать, какая душа у этого Долохова, надо видеть его с матерью, это такое сердце!
– Уж этого я не знаю, но с ним мне неловко. И ты знаешь ли, что он влюбился в Соню?
– Какие глупости…
– Я уверена, вот увидишь. – Предсказание Наташи сбывалось. Долохов, не любивший дамского общества, стал часто бывать в доме, и вопрос о том, для кого он ездит, скоро (хотя и никто не говорил про это) был решен так, что он ездит для Сони. И Соня, хотя никогда не посмела бы сказать этого, знала это и всякий раз, как кумач, краснела при появлении Долохова.
Долохов часто обедал у Ростовых, никогда не пропускал спектакля, где они были, и бывал на балах adolescentes [подростков] у Иогеля, где всегда бывали Ростовы. Он оказывал преимущественное внимание Соне и смотрел на нее такими глазами, что не только она без краски не могла выдержать этого взгляда, но и старая графиня и Наташа краснели, заметив этот взгляд.
Видно было, что этот сильный, странный мужчина находился под неотразимым влиянием, производимым на него этой черненькой, грациозной, любящей другого девочкой.
Ростов замечал что то новое между Долоховым и Соней; но он не определял себе, какие это были новые отношения. «Они там все влюблены в кого то», думал он про Соню и Наташу. Но ему было не так, как прежде, ловко с Соней и Долоховым, и он реже стал бывать дома.
С осени 1806 года опять всё заговорило о войне с Наполеоном еще с большим жаром, чем в прошлом году. Назначен был не только набор рекрут, но и еще 9 ти ратников с тысячи. Повсюду проклинали анафемой Бонапартия, и в Москве только и толков было, что о предстоящей войне. Для семейства Ростовых весь интерес этих приготовлений к войне заключался только в том, что Николушка ни за что не соглашался оставаться в Москве и выжидал только конца отпуска Денисова с тем, чтобы с ним вместе ехать в полк после праздников. Предстоящий отъезд не только не мешал ему веселиться, но еще поощрял его к этому. Большую часть времени он проводил вне дома, на обедах, вечерах и балах.

ХI
На третий день Рождества, Николай обедал дома, что в последнее время редко случалось с ним. Это был официально прощальный обед, так как он с Денисовым уезжал в полк после Крещенья. Обедало человек двадцать, в том числе Долохов и Денисов.
Никогда в доме Ростовых любовный воздух, атмосфера влюбленности не давали себя чувствовать с такой силой, как в эти дни праздников. «Лови минуты счастия, заставляй себя любить, влюбляйся сам! Только это одно есть настоящее на свете – остальное всё вздор. И этим одним мы здесь только и заняты», – говорила эта атмосфера. Николай, как и всегда, замучив две пары лошадей и то не успев побывать во всех местах, где ему надо было быть и куда его звали, приехал домой перед самым обедом. Как только он вошел, он заметил и почувствовал напряженность любовной атмосферы в доме, но кроме того он заметил странное замешательство, царствующее между некоторыми из членов общества. Особенно взволнованы были Соня, Долохов, старая графиня и немного Наташа. Николай понял, что что то должно было случиться до обеда между Соней и Долоховым и с свойственною ему чуткостью сердца был очень нежен и осторожен, во время обеда, в обращении с ними обоими. В этот же вечер третьего дня праздников должен был быть один из тех балов у Иогеля (танцовального учителя), которые он давал по праздникам для всех своих учеников и учениц.
– Николенька, ты поедешь к Иогелю? Пожалуйста, поезжай, – сказала ему Наташа, – он тебя особенно просил, и Василий Дмитрич (это был Денисов) едет.
– Куда я не поеду по приказанию г'афини! – сказал Денисов, шутливо поставивший себя в доме Ростовых на ногу рыцаря Наташи, – pas de chale [танец с шалью] готов танцовать.
– Коли успею! Я обещал Архаровым, у них вечер, – сказал Николай.
– А ты?… – обратился он к Долохову. И только что спросил это, заметил, что этого не надо было спрашивать.
– Да, может быть… – холодно и сердито отвечал Долохов, взглянув на Соню и, нахмурившись, точно таким взглядом, каким он на клубном обеде смотрел на Пьера, опять взглянул на Николая.
«Что нибудь есть», подумал Николай и еще более утвердился в этом предположении тем, что Долохов тотчас же после обеда уехал. Он вызвал Наташу и спросил, что такое?
– А я тебя искала, – сказала Наташа, выбежав к нему. – Я говорила, ты всё не хотел верить, – торжествующе сказала она, – он сделал предложение Соне.
Как ни мало занимался Николай Соней за это время, но что то как бы оторвалось в нем, когда он услыхал это. Долохов был приличная и в некоторых отношениях блестящая партия для бесприданной сироты Сони. С точки зрения старой графини и света нельзя было отказать ему. И потому первое чувство Николая, когда он услыхал это, было озлобление против Сони. Он приготавливался к тому, чтобы сказать: «И прекрасно, разумеется, надо забыть детские обещания и принять предложение»; но не успел он еще сказать этого…