Emerson Electric

Emerson
Тип	Public (NYSE: [www.nyse.com/quote/XNYS:EMR EMR])
Основание	1890
Основатели	Джон Уэсли Эмерсон
Ключевые фигуры	Дэвид Фарр (председатель совета директоров и главный исполнительный директор)
Отрасль	Конгломерат: управление процессами, автоматизация промышленности, климатические технологии, инструменты, хранение продукции
Оборот	▲ $ 24.669 млрд (2013 год)
Чистая прибыль	▲ $ 2.004 млрд (2013 год)
Число сотрудников	127,700 (2011)
Подразделения	Подразделения компании
Сайт	[www.emerson.com/ Emerson.com]

К:Компании, основанные в 1890 году

Emerson (Эмерсон) (NYSE: [www.nyse.com/quote/XNYS:EMR EMR]) — крупная транснациональная корпорация, головной офис в городке Фергюсон, штат Миссури, (США). Входит в список 500 крупнейших компаний мира (по данным журнала «Fortune 500»).

Компания совмещает технологию и инжиниринг во многих отраслях промышленности и предлагает технологические решения для промышленных, коммерческих и потребительских рынков.

В состав компании Emerson входит 235 производственных предприятий, из них около 155 находятся за пределами США. В компании занято около 132 тыс. сотрудников более чем в 150 странах мира.

История

Компания Emerson основана в 1890 году в Сент-Луисе, штат Миссури, (США) как «Emerson Electric Manufacturing Co», названная именем первого президента компании — Джона Уэсли Эмерсона, который финансировал производство электродвигателей и вентиляторов с использованием патента, принадлежащего братьям шотландского происхождения Карлу и Александру Местон. 1892 год: Президентом становится Герберт Л. Паркер, компания производит электродвигатели и первые электрические вентиляторы в Северной Америке.

1897 год: Emerson начинает выпускать потолочные вентиляторы, на который вскоре будет приходиться половина бизнеса компании.

1899 год: Emerson выпускает вентилятор Parker с дугообразными лопастями, который стал работать тише и эффективнее.

1903 год: Технологический прорыв позволяет повысить мощность двигателей Emerson до 1/2 л.с.

1919 год: К концу Первой мировой войны годовой объём продаж Emerson достигает $3 млн.

1920: Под руководством Томаса Местона компания расширяется и переезжает в новое 8-этажное здание в Сент-Луисе.

1922: Президентом компании становится Герберт И. Финч. К концу его президентства объём продаж компании сокращается почти на две трети вследствие Великой депрессии.

1933: 35-летний Джозеф Ньюман становится президентом, при котором компания приступила к массовому производству двигателей и расширила модельный ряд вентиляторов, рассчитанный на широкий круг потребителей.

1938: Президентом компании становится Стюарт Саймингтон, Emerson выигрывает контракт на разработку сварочных аппаратов, тем самым открывая путь к сотрудничеству с крупной холдинг-компанией Sears.

1939: Emerson начинает строительство нового завода в Сент-Луисе для производства герметичных двигателей. Однако планы компании нарушает Вторая мировая война, и завод переходит на производство гильз.

1940: Компания начинает сотрудничество с Министерством Вооруженных сил США. В течение последующих пяти лет, компания производит более чем 10 миллионов латунных гильз. Существенный рост компании Emerson во время Второй мировой войны связан с государственными заказами на производство орудийных башен, включая «Модель 127», устанавливаемую в носовой части бомбардировщика B-24.

1945: По окончанию войны Президент Труман приглашает Саймингтона возглавить Управление по сбыту товаров, закупленных во время войны, он принимает предложение и покидает Emerson. Оскар Шмитт избирается президентом компании и возвращает Emerson к коммерческому производству. Несмотря на выпуск пильных станков и производство военной продукции, продажи падают и Emerson сталкивается с проблемами.

1953: В связи со скоропостижной кончиной Оскара Шмитта, временным президентом компании Emerson становится Уильям Снид на временный период до избрания нового руководителя.

1954: У. Р. «Бак» Парсонс назначается президентом компании, который уделяет большое внимание научным исследованиям и разработкам, а также выходу на международные рынки.

В течение следующих 15 лет целью Парсонса были: переоснащение и децентрализация производственной базы, быстрорастущие рынки и диверсификация деятельности компании путём приобретения 36 компаний, включая White-Rodgers, Therm-O-Disc, U.S. Electrical Motors, Ridge Tool и InSinkErator.

Компания растет, если в 1954 году в состав компании входило 2 завода, штат насчитывал 4000 сотрудников, а выручка составляла $56 миллионов, то в 1973 году компания стала развивающейся глобальной компанией с 82 заводами, штатом в 31 тыс. сотрудников и выручкой в $800 миллионов.

1973: Главным исполнительным директором становится Чарльз Ф. Найт. В течение следующих 20 лет, Emerson продолжает расширяться путём приобретения Rosemount (средства автоматизации производственных процессов) в 1976, Copeland (производство компрессоров для кондиционирования воздуха и системы охлаждения) в 1986, Liebert (производство источников бесперебойного питания и систем охлаждения) в 1987 и Fisher Controls (производство регулирующих клапанов и регуляторов) в 1992.

1984: Под руководством Найта Emerson разрабатывает стратегию «производителя с оптимальным уровнем затрат», что позволило компании конкурировать с экономичным оффшорным производством. В 80-х годах, Emerson расширяет присутствие на международном рынке, инвестируя капитал в предприятия на территории многих стран мира.

1989: Emerson создает технологический центр (The Emerson Motor Technology Center) для поддержки и разработок новых продуктов.

1990: Найт курирует несколько приобретений объёмом $2,5 млрд. (в частности Leroy-Somer), которые позволяют укрепить позиции компании на рынке источников резервного электропитания для быстро растущей отрасли телекоммуникаций и расширение инфраструктуры для поддержки коммуникаций на основе IP-протокола.

2000: на посту главного исполнительного директора Дэвид Фарр сменяет Найта, который оставляет за собой должность председателя совета директоров. Компания сокращает своё название до «Emerson». Согласно опубликованным компанией данным, годовой объём продаж достигает $15,5 миллиардов.

2001: Emerson расширяет присутствие на азиатском рынке, приобретая Avansys, ведущую компанию по энергоснабжению в Китае, и формируя Network Power India Private Ltd.

2004: После выхода Найта на пенсию Дэвид Фарр был назначен председателем совета директоров компании Emerson. Emerson приобретает завод и бизнес энергосистем компании Marconi.

2005: Выручка Emerson достигает $17,1 миллиардов.

2006: Компания приобретает Knürr AG, расположенную в Германии, и Artesyn Technologies, расположенную во Флориде. Выручка компании достигает $20,1 миллиардов, а дивиденды растут в течение 50 лет подряд.

2007: Emerson укрепляет бизнес в системах энергоснабжения и развивается в дополнительных направлениях, были приобретены: подразделение компании Motorola, занимающееся разработкой встроенных компьютерных систем, Lionville Systems, ведущий производитель различных тележек для медицинских учреждений. Выручка превышает $22 миллиардов. Объём продаж Emerson на международных рынках составляет 52 %, что впервые в истории компании превысило объём продаж на территории США.

Краткие факты

• 120 место в рейтинге FORTUNE 500 крупнейших американских корпораций (2015 г.).
• 484 место в рейтинге FORTUNE 500 Global крупнейших корпораций в мире по объёму годового дохода (2015 г.).
• Рейтинг Top 50 работодателей в сфере проектирования электрооборудования по версии журнала Electronic Design (2011 г.).
• 104 место в списке 500 инновационных технологических компаний США по версии InformationWeek (2010 г.).
• Входит в 100 лучших корпораций по версии журнала Business Ethics (2004 г.).
• В 2010 году компания Emerson получила около 750 патентов на изобретения в различных регионах мира.

Подразделения компании

• [www2.emersonprocess.com/ru-ru/Pages/Home.aspx Emerson Process Management] — автоматизация предприятий различных отраслей промышленности с помощью систем управления, контроля, программного обеспечения, средств измерений, клапанов.
• Emerson Network Power — системы резервного питания, встроенные системы питания, специализированные комплексные системы охлаждения и сетевые технологии для центров сбора и обработки данных, систем дальней связи и других применений.
• Emerson Climate Technologies — решения в области систем обогрева, кондиционирования воздуха и холодильной техники.
• Emerson Industrial Automation — автоматизация гидравлических систем, соединительное оборудование, механические и электрические приводы, электротехническая продукция и технологии по выработке электроэнергии.
• Emerson Commercial & Residential Solutions

Финансовые показатели

Окончание финансового года - 30 сентября; в миллионах долларов, за исключением дивидендов на акцию.

Год	2011	2012	2013
Продажи	$24,222	$24,412	$24,669
Валовая прибыль	$9,557	$9,768	$9,952
SG&A	$5,328	$5,436	$5,648
Чистая прибыль владельцев обыкновенных акций	$2,48	$1,968	$2,004
Дивиденды на акцию	$3,27	$2,67	$2,76
Доходность капитала по обыкновенным акциям	24.6%	19.0%	19.2%
Доходность суммарного капитала	19.6%	15.8%	16.4%

Emerson в СНГ

История

1935 год: На Менделеевский завод в Ярославской области впервые поступили клапаны Fisher Controls. В СССР через внешнеторговые советские организации начались поставки приборов марки Rosemount.

1989 год — Emerson получает аккредитацию и право на осуществление коммерческой деятельности на территории СССР.

1991 год: Открылись первые российские представительства Rosemount и Fisher Controls, в то время входившей в состав корпорации Monsanto.

1991 год: Открытие московского представительства компании «Liebert» (бренд Emerson Network Power)

1992 год: Корпорация Emerson приобрела Fisher Controls у Monsanto и создала промышленную группу «Fisher-Rosemount». В октябре того же года состоялось слияние московских офисов Fisher Controls и Rosemount. В последующие годы компания росла за счет приобретения наиболее успешных фирм, таких как Saab Marine Electronics (радарные уровнемеры и системы коммерческого учёта в резервуарах), Westinghouse Process Control (системы управления для энергетики), Daniel (турбинные и ультразвуковые расходомеры).

1993 год: Первые поставки инструментов RIDGID в Россию (бренд Emerson Professional Tools)

1996 год: Открытие представительства Copeland и Alco Controls в России (бренд Emerson Climate Technologies)

1997 год: Начало работы Control Techniques в России (бренд Emerson Commercial & Residential Solutions)

1998 год: Открытие представительства RIDGID в России

1998-2000 год: Приобретения компаний «Hiross» (Италия) и Ericsson Energy Systems AB (Швеция) (бренд Emerson Network Power)

2002 год: Завершен процесс реструктуризации и переименования, и компания Fisher-Rosemount получила имя «Emerson Process Management».

2004 год: Emerson инвесторовала в производство и разработки продукции в России, купив в 2004 году 76%, а в 2009 году - 100% акций российской компании Промышленная группа «Метран» (г. Челябинск)..

2005 год: Вхождение бренда Knurr AG (Германия) от Emerson Network Power в Россию

2009 год: Приобретение Avocent Corporation (Ирландия) компанией Emerson Network Power

2009 год: Приобретение Roxar (Норвегия) компанией Emerson Process Management

2010 год: Приобретение Chloride (Великобритания) компанией Emerson Network Power

2011 год: Открытие линии производства клапанов Fisher (г. Челябинск)

2012 год: Действуют представительства, сервисные, экспертные и инженерные центры по всем видам бизнеса компании в 35 городах России и СНГ

Исследования и разработки

В России находится 2 инженерных подразделения Emerson Process Management:

1. Экспертный Центр в Санкт-Петербурге - подразделение для разработки программного обеспечения.
2. Глобальный инженерный центр (ГИЦ) в Челябинске, в котором ведутся новые разработки дивизиона средств измерений.

Поддержка образования

В ЮУрГУ компаниями «Emerson» и «Метран» открыта лаборатория современных автоматизированных систем управления PlantWeb (стоимость $400 тыс.) . Обучение проводится на масштабируемой системе управления технологическими процессами DeltaV, в которую интегрирован программный пакет AMS Device Manager.

Emerson сотрудничает с АГТУ, поддерживая ВУЗ в обучении студентов ИИТиКа.

Emerson ежегодно награждает лучших студентов и аспирантов национального исследовательского университета ЮУрГУ за создание исследовательских и инновационных работ.

Производство

Производственная деятельность Emerson в СНГ связана, в основном, с бизнес-платформой Emerson Process Management, на предприятиях которой в этом регионе мира работают около 1500 сотрудников. Компания Emerson имеет сеть региональных представительств в 36 городах России и СНГ.

Производство в России сосредоточено в г. Челябинск, приборы выпускаются под брендом «Метран» (датчики давления, температуры, расходомеры, метрологическое оборудование, средства коммуникации, функциональная аппаратура), а также наиболее популярные продукты компании Emerson. Это датчики давления Rosemount 3051С/Т, клапаны Fisher, электромагнитные, вихревые и переменного перепада давления расходомеры Rosemount и другие. В 2015 году построен завод в городе Челябинск стоимостью 40 млн долларов.

Отрывок, характеризующий Emerson Electric

Ночь была темная, теплая, осенняя. Шел дождик уже четвертый день. Два раза переменив лошадей и в полтора часа проскакав тридцать верст по грязной вязкой дороге, Болховитинов во втором часу ночи был в Леташевке. Слезши у избы, на плетневом заборе которой была вывеска: «Главный штаб», и бросив лошадь, он вошел в темные сени.
– Дежурного генерала скорее! Очень важное! – проговорил он кому то, поднимавшемуся и сопевшему в темноте сеней.
– С вечера нездоровы очень были, третью ночь не спят, – заступнически прошептал денщицкий голос. – Уж вы капитана разбудите сначала.
– Очень важное, от генерала Дохтурова, – сказал Болховитинов, входя в ощупанную им растворенную дверь. Денщик прошел вперед его и стал будить кого то:
– Ваше благородие, ваше благородие – кульер.
– Что, что? от кого? – проговорил чей то сонный голос.
– От Дохтурова и от Алексея Петровича. Наполеон в Фоминском, – сказал Болховитинов, не видя в темноте того, кто спрашивал его, но по звуку голоса предполагая, что это был не Коновницын.
Разбуженный человек зевал и тянулся.
– Будить то мне его не хочется, – сказал он, ощупывая что то. – Больнёшенек! Может, так, слухи.
– Вот донесение, – сказал Болховитинов, – велено сейчас же передать дежурному генералу.
– Постойте, огня зажгу. Куда ты, проклятый, всегда засунешь? – обращаясь к денщику, сказал тянувшийся человек. Это был Щербинин, адъютант Коновницына. – Нашел, нашел, – прибавил он.
Денщик рубил огонь, Щербинин ощупывал подсвечник.
– Ах, мерзкие, – с отвращением сказал он.
При свете искр Болховитинов увидел молодое лицо Щербинина со свечой и в переднем углу еще спящего человека. Это был Коновницын.
Когда сначала синим и потом красным пламенем загорелись серники о трут, Щербинин зажег сальную свечку, с подсвечника которой побежали обгладывавшие ее прусаки, и осмотрел вестника. Болховитинов был весь в грязи и, рукавом обтираясь, размазывал себе лицо.
– Да кто доносит? – сказал Щербинин, взяв конверт.
– Известие верное, – сказал Болховитинов. – И пленные, и казаки, и лазутчики – все единогласно показывают одно и то же.
– Нечего делать, надо будить, – сказал Щербинин, вставая и подходя к человеку в ночном колпаке, укрытому шинелью. – Петр Петрович! – проговорил он. Коновницын не шевелился. – В главный штаб! – проговорил он, улыбнувшись, зная, что эти слова наверное разбудят его. И действительно, голова в ночном колпаке поднялась тотчас же. На красивом, твердом лице Коновницына, с лихорадочно воспаленными щеками, на мгновение оставалось еще выражение далеких от настоящего положения мечтаний сна, но потом вдруг он вздрогнул: лицо его приняло обычно спокойное и твердое выражение.
– Ну, что такое? От кого? – неторопливо, но тотчас же спросил он, мигая от света. Слушая донесение офицера, Коновницын распечатал и прочел. Едва прочтя, он опустил ноги в шерстяных чулках на земляной пол и стал обуваться. Потом снял колпак и, причесав виски, надел фуражку.
– Ты скоро доехал? Пойдем к светлейшему.
Коновницын тотчас понял, что привезенное известие имело большую важность и что нельзя медлить. Хорошо ли, дурно ли это было, он не думал и не спрашивал себя. Его это не интересовало. На все дело войны он смотрел не умом, не рассуждением, а чем то другим. В душе его было глубокое, невысказанное убеждение, что все будет хорошо; но что этому верить не надо, и тем более не надо говорить этого, а надо делать только свое дело. И это свое дело он делал, отдавая ему все свои силы.
Петр Петрович Коновницын, так же как и Дохтуров, только как бы из приличия внесенный в список так называемых героев 12 го года – Барклаев, Раевских, Ермоловых, Платовых, Милорадовичей, так же как и Дохтуров, пользовался репутацией человека весьма ограниченных способностей и сведений, и, так же как и Дохтуров, Коновницын никогда не делал проектов сражений, но всегда находился там, где было труднее всего; спал всегда с раскрытой дверью с тех пор, как был назначен дежурным генералом, приказывая каждому посланному будить себя, всегда во время сраженья был под огнем, так что Кутузов упрекал его за то и боялся посылать, и был так же, как и Дохтуров, одной из тех незаметных шестерен, которые, не треща и не шумя, составляют самую существенную часть машины.
Выходя из избы в сырую, темную ночь, Коновницын нахмурился частью от головной усилившейся боли, частью от неприятной мысли, пришедшей ему в голову о том, как теперь взволнуется все это гнездо штабных, влиятельных людей при этом известии, в особенности Бенигсен, после Тарутина бывший на ножах с Кутузовым; как будут предлагать, спорить, приказывать, отменять. И это предчувствие неприятно ему было, хотя он и знал, что без этого нельзя.
Действительно, Толь, к которому он зашел сообщить новое известие, тотчас же стал излагать свои соображения генералу, жившему с ним, и Коновницын, молча и устало слушавший, напомнил ему, что надо идти к светлейшему.


Кутузов, как и все старые люди, мало спал по ночам. Он днем часто неожиданно задремывал; но ночью он, не раздеваясь, лежа на своей постели, большею частию не спал и думал.
Так он лежал и теперь на своей кровати, облокотив тяжелую, большую изуродованную голову на пухлую руку, и думал, открытым одним глазом присматриваясь к темноте.
С тех пор как Бенигсен, переписывавшийся с государем и имевший более всех силы в штабе, избегал его, Кутузов был спокойнее в том отношении, что его с войсками не заставят опять участвовать в бесполезных наступательных действиях. Урок Тарутинского сражения и кануна его, болезненно памятный Кутузову, тоже должен был подействовать, думал он.
«Они должны понять, что мы только можем проиграть, действуя наступательно. Терпение и время, вот мои воины богатыри!» – думал Кутузов. Он знал, что не надо срывать яблоко, пока оно зелено. Оно само упадет, когда будет зрело, а сорвешь зелено, испортишь яблоко и дерево, и сам оскомину набьешь. Он, как опытный охотник, знал, что зверь ранен, ранен так, как только могла ранить вся русская сила, но смертельно или нет, это был еще не разъясненный вопрос. Теперь, по присылкам Лористона и Бертелеми и по донесениям партизанов, Кутузов почти знал, что он ранен смертельно. Но нужны были еще доказательства, надо было ждать.
«Им хочется бежать посмотреть, как они его убили. Подождите, увидите. Все маневры, все наступления! – думал он. – К чему? Все отличиться. Точно что то веселое есть в том, чтобы драться. Они точно дети, от которых не добьешься толку, как было дело, оттого что все хотят доказать, как они умеют драться. Да не в том теперь дело.
И какие искусные маневры предлагают мне все эти! Им кажется, что, когда они выдумали две три случайности (он вспомнил об общем плане из Петербурга), они выдумали их все. А им всем нет числа!»
Неразрешенный вопрос о том, смертельна или не смертельна ли была рана, нанесенная в Бородине, уже целый месяц висел над головой Кутузова. С одной стороны, французы заняли Москву. С другой стороны, несомненно всем существом своим Кутузов чувствовал, что тот страшный удар, в котором он вместе со всеми русскими людьми напряг все свои силы, должен был быть смертелен. Но во всяком случае нужны были доказательства, и он ждал их уже месяц, и чем дальше проходило время, тем нетерпеливее он становился. Лежа на своей постели в свои бессонные ночи, он делал то самое, что делала эта молодежь генералов, то самое, за что он упрекал их. Он придумывал все возможные случайности, в которых выразится эта верная, уже свершившаяся погибель Наполеона. Он придумывал эти случайности так же, как и молодежь, но только с той разницей, что он ничего не основывал на этих предположениях и что он видел их не две и три, а тысячи. Чем дальше он думал, тем больше их представлялось. Он придумывал всякого рода движения наполеоновской армии, всей или частей ее – к Петербургу, на него, в обход его, придумывал (чего он больше всего боялся) и ту случайность, что Наполеон станет бороться против него его же оружием, что он останется в Москве, выжидая его. Кутузов придумывал даже движение наполеоновской армии назад на Медынь и Юхнов, но одного, чего он не мог предвидеть, это того, что совершилось, того безумного, судорожного метания войска Наполеона в продолжение первых одиннадцати дней его выступления из Москвы, – метания, которое сделало возможным то, о чем все таки не смел еще тогда думать Кутузов: совершенное истребление французов. Донесения Дорохова о дивизии Брусье, известия от партизанов о бедствиях армии Наполеона, слухи о сборах к выступлению из Москвы – все подтверждало предположение, что французская армия разбита и сбирается бежать; но это были только предположения, казавшиеся важными для молодежи, но не для Кутузова. Он с своей шестидесятилетней опытностью знал, какой вес надо приписывать слухам, знал, как способны люди, желающие чего нибудь, группировать все известия так, что они как будто подтверждают желаемое, и знал, как в этом случае охотно упускают все противоречащее. И чем больше желал этого Кутузов, тем меньше он позволял себе этому верить. Вопрос этот занимал все его душевные силы. Все остальное было для него только привычным исполнением жизни. Таким привычным исполнением и подчинением жизни были его разговоры с штабными, письма к m me Stael, которые он писал из Тарутина, чтение романов, раздачи наград, переписка с Петербургом и т. п. Но погибель французов, предвиденная им одним, было его душевное, единственное желание.
В ночь 11 го октября он лежал, облокотившись на руку, и думал об этом.
В соседней комнате зашевелилось, и послышались шаги Толя, Коновницына и Болховитинова.
– Эй, кто там? Войдите, войди! Что новенького? – окликнул их фельдмаршал.
Пока лакей зажигал свечу, Толь рассказывал содержание известий.
– Кто привез? – спросил Кутузов с лицом, поразившим Толя, когда загорелась свеча, своей холодной строгостью.
– Не может быть сомнения, ваша светлость.
– Позови, позови его сюда!
Кутузов сидел, спустив одну ногу с кровати и навалившись большим животом на другую, согнутую ногу. Он щурил свой зрячий глаз, чтобы лучше рассмотреть посланного, как будто в его чертах он хотел прочесть то, что занимало его.
– Скажи, скажи, дружок, – сказал он Болховитинову своим тихим, старческим голосом, закрывая распахнувшуюся на груди рубашку. – Подойди, подойди поближе. Какие ты привез мне весточки? А? Наполеон из Москвы ушел? Воистину так? А?
Болховитинов подробно доносил сначала все то, что ему было приказано.
– Говори, говори скорее, не томи душу, – перебил его Кутузов.
Болховитинов рассказал все и замолчал, ожидая приказания. Толь начал было говорить что то, но Кутузов перебил его. Он хотел сказать что то, но вдруг лицо его сщурилось, сморщилось; он, махнув рукой на Толя, повернулся в противную сторону, к красному углу избы, черневшему от образов.
– Господи, создатель мой! Внял ты молитве нашей… – дрожащим голосом сказал он, сложив руки. – Спасена Россия. Благодарю тебя, господи! – И он заплакал.


Со времени этого известия и до конца кампании вся деятельность Кутузова заключается только в том, чтобы властью, хитростью, просьбами удерживать свои войска от бесполезных наступлений, маневров и столкновений с гибнущим врагом. Дохтуров идет к Малоярославцу, но Кутузов медлит со всей армией и отдает приказания об очищении Калуги, отступление за которую представляется ему весьма возможным.
Кутузов везде отступает, но неприятель, не дожидаясь его отступления, бежит назад, в противную сторону.
Историки Наполеона описывают нам искусный маневр его на Тарутино и Малоярославец и делают предположения о том, что бы было, если бы Наполеон успел проникнуть в богатые полуденные губернии.
Но не говоря о том, что ничто не мешало Наполеону идти в эти полуденные губернии (так как русская армия давала ему дорогу), историки забывают то, что армия Наполеона не могла быть спасена ничем, потому что она в самой себе несла уже тогда неизбежные условия гибели. Почему эта армия, нашедшая обильное продовольствие в Москве и не могшая удержать его, а стоптавшая его под ногами, эта армия, которая, придя в Смоленск, не разбирала продовольствия, а грабила его, почему эта армия могла бы поправиться в Калужской губернии, населенной теми же русскими, как и в Москве, и с тем же свойством огня сжигать то, что зажигают?
Армия не могла нигде поправиться. Она, с Бородинского сражения и грабежа Москвы, несла в себе уже как бы химические условия разложения.
Люди этой бывшей армии бежали с своими предводителями сами не зная куда, желая (Наполеон и каждый солдат) только одного: выпутаться лично как можно скорее из того безвыходного положения, которое, хотя и неясно, они все сознавали.
Только поэтому, на совете в Малоярославце, когда, притворяясь, что они, генералы, совещаются, подавая разные мнения, последнее мнение простодушного солдата Мутона, сказавшего то, что все думали, что надо только уйти как можно скорее, закрыло все рты, и никто, даже Наполеон, не мог сказать ничего против этой всеми сознаваемой истины.
Но хотя все и знали, что надо было уйти, оставался еще стыд сознания того, что надо бежать. И нужен был внешний толчок, который победил бы этот стыд. И толчок этот явился в нужное время. Это было так называемое у французов le Hourra de l'Empereur [императорское ура].
На другой день после совета Наполеон, рано утром, притворяясь, что хочет осматривать войска и поле прошедшего и будущего сражения, с свитой маршалов и конвоя ехал по середине линии расположения войск. Казаки, шнырявшие около добычи, наткнулись на самого императора и чуть чуть не поймали его. Ежели казаки не поймали в этот раз Наполеона, то спасло его то же, что губило французов: добыча, на которую и в Тарутине и здесь, оставляя людей, бросались казаки. Они, не обращая внимания на Наполеона, бросились на добычу, и Наполеон успел уйти.
Когда вот вот les enfants du Don [сыны Дона] могли поймать самого императора в середине его армии, ясно было, что нечего больше делать, как только бежать как можно скорее по ближайшей знакомой дороге. Наполеон, с своим сорокалетним брюшком, не чувствуя в себе уже прежней поворотливости и смелости, понял этот намек. И под влиянием страха, которого он набрался от казаков, тотчас же согласился с Мутоном и отдал, как говорят историки, приказание об отступлении назад на Смоленскую дорогу.
То, что Наполеон согласился с Мутоном и что войска пошли назад, не доказывает того, что он приказал это, но что силы, действовавшие на всю армию, в смысле направления ее по Можайской дороге, одновременно действовали и на Наполеона.


Когда человек находится в движении, он всегда придумывает себе цель этого движения. Для того чтобы идти тысячу верст, человеку необходимо думать, что что то хорошее есть за этими тысячью верст. Нужно представление об обетованной земле для того, чтобы иметь силы двигаться.
Обетованная земля при наступлении французов была Москва, при отступлении была родина. Но родина была слишком далеко, и для человека, идущего тысячу верст, непременно нужно сказать себе, забыв о конечной цели: «Нынче я приду за сорок верст на место отдыха и ночлега», и в первый переход это место отдыха заслоняет конечную цель и сосредоточивает на себе все желанья и надежды. Те стремления, которые выражаются в отдельном человеке, всегда увеличиваются в толпе.
Для французов, пошедших назад по старой Смоленской дороге, конечная цель родины была слишком отдалена, и ближайшая цель, та, к которой, в огромной пропорции усиливаясь в толпе, стремились все желанья и надежды, – была Смоленск. Не потому, чтобы люди знала, что в Смоленске было много провианту и свежих войск, не потому, чтобы им говорили это (напротив, высшие чины армии и сам Наполеон знали, что там мало провианта), но потому, что это одно могло им дать силу двигаться и переносить настоящие лишения. Они, и те, которые знали, и те, которые не знали, одинаково обманывая себя, как к обетованной земле, стремились к Смоленску.