OKR
OKR (сокр. от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль за реализацией поставленных задач. Метод OKR был разработан в корпорации Intel; сегодня с успехом применяется в Google[1], LinkedIn[2], Zynga[3], OTP Bank и многих других компаниях.
Содержание
История
Впервые метод OKR был разработан и внедрен в компании Intel. Стал популярен благодаря Джону Дорру[4], бывшему сотруднику Intel, который предложил руководителям Google использовать OKR в первый год существования компании.[5][6]. Хотя первоначально OKR использовался только в крупных корпорациях, таких как Intel и Oracle, сейчас данный метод управления становится все более популярным среди руководителей небольших высокотехнологичных стартапов.
Структура ОКR
Цели (objective). Определяется несколько ключевых целей на некоторый промежуток времени (квартал или год), они задаются как для всей компании (или отдела), так и для конкретных сотрудников.
Ключевые результаты (key results). Для каждой из поставленных задач определяются 3-5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых на данном направлении результатах.
Сущность метода
По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; важно подчеркнуть, что итоговый показатель не рассматривается руководством в качестве индикатора успешности работы данного сотрудника. Цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70-75 % от задуманного. Если же оказывается, что задача выполнена на 100 %, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели.
Ключевое отличие метода ОКR заключается в том, что сформулированная цель является заведомо невыполнимой. Предполагается, что сотрудник должен чувствовать себя немного некомфортно при постановке задачи. На каждый год и квартал сотрудник задает себе по четыре — пять целей. Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется.[7]
Преимущества
- чёткая расстановка приоритетов: устанавливается строго определенная иерархия целей и задается конкретный алгоритм их достижения;
- эффективная коммуникация между участниками проекта: информация о задачах, распределении обязанностей и методах контроля доступна каждому сотруднику;
- прозрачные индикаторы успешности работы: заранее определено, какие промежуточные задачи требуется решить для достижения поставленного результата;
- концентрация ресурсов и усилий организации: цели и интересы команды и отдельных сотрудников синхронизируются.
Инструменты и программное обеспечение
Для применения метода OKR может быть использовано следующее программное обеспечение:
- [www.perdoo.com/ Perdoo]
- [weekdone.com/ Weekdone]
- [www.7geese.com/ 7Geese]
- [www.betterworks.com/ BetterWorks]
- [khorus.com/ Khorus]
- [signup.okrs.io/ okrs.io]
Напишите отзыв о статье "OKR"
Примечания
- ↑ www.gv.com/lib/how-google-sets-goals-objectives-and-key-results-okrs «Google Ventures: How Google sets goals: OKRs»
- ↑ www.firstround.com/article/the-management-framework-that-propelled-LinkedIn-to-a-20-billion-company «The Management Framework that Propelled LinkedIn to a $20 Billion Company»
- ↑ www.nytimes.com/2010/01/31/business/31corner.html?src=tp&pagewanted=all «Are You a C.E.O. of Something?»
- ↑ teamly.com/771-okr-objectives-and-key-results «OKRs — objectives and key results»
- ↑ www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc «How Google sets goals: OKRs»
- ↑ blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/ "Keys to OKR Success: A Q&A with the Man Who Introduced OKRs to Google, John Doerr
- ↑ www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc «The Executioner’s Tale»
Ссылки
- [slon.ru/biz/1122980/ Slon.ru: «Как устроен Google: недостижимые цели и честные оценки»]
- [www.gv.com/lib/how-google-sets-goals-objectives-and-key-results-okrs Интервью «Google Ventures: How Google sets goals: OKRs».]
- [www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc Интервью «How Google sets goals: OKRs»].
Отрывок, характеризующий OKR
– А у меня к вам, папаша, большая просьба, – сказал он.– Гм?.. – сказал граф, останавливаясь.
– Еду я сейчас мимо Юсупова дома, – смеясь, сказал Берг. – Управляющий мне знакомый, выбежал и просит, не купите ли что нибудь. Я зашел, знаете, из любопытства, и там одна шифоньерочка и туалет. Вы знаете, как Верушка этого желала и как мы спорили об этом. (Берг невольно перешел в тон радости о своей благоустроенности, когда он начал говорить про шифоньерку и туалет.) И такая прелесть! выдвигается и с аглицким секретом, знаете? А Верочке давно хотелось. Так мне хочется ей сюрприз сделать. Я видел у вас так много этих мужиков на дворе. Дайте мне одного, пожалуйста, я ему хорошенько заплачу и…
Граф сморщился и заперхал.
– У графини просите, а я не распоряжаюсь.
– Ежели затруднительно, пожалуйста, не надо, – сказал Берг. – Мне для Верушки только очень бы хотелось.
– Ах, убирайтесь вы все к черту, к черту, к черту и к черту!.. – закричал старый граф. – Голова кругом идет. – И он вышел из комнаты.
Графиня заплакала.
– Да, да, маменька, очень тяжелые времена! – сказал Берг.
Наташа вышла вместе с отцом и, как будто с трудом соображая что то, сначала пошла за ним, а потом побежала вниз.
На крыльце стоял Петя, занимавшийся вооружением людей, которые ехали из Москвы. На дворе все так же стояли заложенные подводы. Две из них были развязаны, и на одну из них влезал офицер, поддерживаемый денщиком.
– Ты знаешь за что? – спросил Петя Наташу (Наташа поняла, что Петя разумел: за что поссорились отец с матерью). Она не отвечала.
– За то, что папенька хотел отдать все подводы под ранепых, – сказал Петя. – Мне Васильич сказал. По моему…
– По моему, – вдруг закричала почти Наташа, обращая свое озлобленное лицо к Пете, – по моему, это такая гадость, такая мерзость, такая… я не знаю! Разве мы немцы какие нибудь?.. – Горло ее задрожало от судорожных рыданий, и она, боясь ослабеть и выпустить даром заряд своей злобы, повернулась и стремительно бросилась по лестнице. Берг сидел подле графини и родственно почтительно утешал ее. Граф с трубкой в руках ходил по комнате, когда Наташа, с изуродованным злобой лицом, как буря ворвалась в комнату и быстрыми шагами подошла к матери.
– Это гадость! Это мерзость! – закричала она. – Это не может быть, чтобы вы приказали.
Берг и графиня недоумевающе и испуганно смотрели на нее. Граф остановился у окна, прислушиваясь.
– Маменька, это нельзя; посмотрите, что на дворе! – закричала она. – Они остаются!..
– Что с тобой? Кто они? Что тебе надо?
– Раненые, вот кто! Это нельзя, маменька; это ни на что не похоже… Нет, маменька, голубушка, это не то, простите, пожалуйста, голубушка… Маменька, ну что нам то, что мы увезем, вы посмотрите только, что на дворе… Маменька!.. Это не может быть!..
Граф стоял у окна и, не поворачивая лица, слушал слова Наташи. Вдруг он засопел носом и приблизил свое лицо к окну.
Графиня взглянула на дочь, увидала ее пристыженное за мать лицо, увидала ее волнение, поняла, отчего муж теперь не оглядывался на нее, и с растерянным видом оглянулась вокруг себя.
– Ах, да делайте, как хотите! Разве я мешаю кому нибудь! – сказала она, еще не вдруг сдаваясь.
– Маменька, голубушка, простите меня!
Но графиня оттолкнула дочь и подошла к графу.
– Mon cher, ты распорядись, как надо… Я ведь не знаю этого, – сказала она, виновато опуская глаза.
– Яйца… яйца курицу учат… – сквозь счастливые слезы проговорил граф и обнял жену, которая рада была скрыть на его груди свое пристыженное лицо.
